Die Bedeutung der Deckungsbeitragsberichterstattung in der digitalen Transformation

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Digitale Transformation als Management-Herausforderung

Seit der Veröffentlichung des bahnbrechenden Buches 'Exponential Organizations' von Ismail Salim in 2014 sind sich Unternehmen aller Größen zunehmend der Notwendigkeit bewusst geworden, sich an eine rasante Geschwindigkeit von anzupassen störender technologischer Wandel. Es ist allgemein bekannt, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis selbst in den traditionellsten Branchen aktuelle Geschäftsmodelle durch Fortschritte in den Bereichen künstliche Intelligenz, Robotik, 3D-Druck, Nanotechnologie und dergleichen gestört werden. Digitale Transformation hat sich als ein Begriff herauskristallisiert, der den bewussten Managementaufwand beschreibt, um Organisationen an dieses neue Geschäftsumfeld anzupassen.

Bei der digitalen Transformation geht es viel mehr um kulturellen Wandel als um die Übernahme von Technologien.

Wie Professorin Pamela Hinds von der Universität Stanford in ihrem Webinar "Wie man die digitale Transformation führt und nicht nur überlebt" in dieser Woche betonte, geht es bei der digitalen Transformation um viel mehr kultureller Wandel als die Übernahme von Technologie. Um die digitale Transformation voranzutreiben, müssten Unternehmen kundenorientierter, veränderungsoffener und aufgeschlossener werden dezentral in ihrer Entscheidungsfindung.

Empowerment und Accontability: Die beiden Kehrseiten der Münze

Als Wirtschaftsführer fragen Sie sich vielleicht, wie Sie diesen kulturellen Wandel herbeiführen können, ohne ihn zu gefährden Führungskontrolle und Geschäftsentwicklung. Dezentrale Entscheidungsfindung hört sich gut an, aber Kohärenz und Konsistenz mit etablierten Rhythmen, Prozessen und Richtlinien erzeugen Skaleneffekte davon werden die meisten Unternehmen weiterhin abhängen. Und wie messen Sie, was funktioniert und was nicht?

Die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ohne Zweifel muss innerhalb von Grenzen erfolgen. Auch in Unternehmen mit einer starken funktionsübergreifenden, kollaborativen Kultur bleibt die Notwendigkeit für eine hierarchische Befehlskette Das setzt die Grenzen der Entscheidungsfreiheit auf den unteren Ebenen. Je mehr Sie diese Grenzen in Ihrem gesamten Unternehmen lockern, dh je mehr Sie die Menschen befähigen, Entscheidungen für sich zu treffen, anstatt von ihren Vorgesetzten um Zustimmung zu bitten, desto kritischer wird es, sie zu halten verantwortlich für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen.

Befähigen Sie die Menschen, Entscheidungen selbst zu treffen, anstatt ihre Vorgesetzten um Zustimmung zu bitten.

Am Ende läuft alles auf Deckungsbeiträge hinaus

Nutzen Sie die Kundennähe und setzen Sie an der Basis innovatives Potenzial frei.

Wie können Sie also Teams an der Basis Ihres Betriebs für ihre Entscheidungen zur Rechenschaft ziehen? Egal, welche strategischen Ziele kurzfristig verfolgt werden, letztendlich müssen alle Unternehmen liefern profitables Wachstum. Ihre Fähigkeit, freie Cashflows zu generieren, wird letztendlich von den Anlegern gemessen, unabhängig davon, ob es sich um ein Startup oder ein Fortune 500-Unternehmen handelt. Profitables Wachstum ist abhängig von Umsatz und operativer Marge. Auf den unteren Ebenen eines Unternehmens lässt sich dies am besten durch den sogenannten Deckungsbeitrag (Contribution Margin) approximieren, den Fluss der operativen Gewinne, die zur Deckung von Fixkosten beitragen, die keinem bestimmten Vorgang zugeordnet werden können, beispielsweise Aufwendungen für Gemeinkosten wie HR, Finanzen und Legal. In einem kommerziellen Kontext ist eine nachhaltige Ausweitung der Deckungsbeiträge das, woran Sie Ihre Teams messen möchten. Auf diese Weise können Sie ihre Vorteile nutzen Kundennähe und entfesseln ihre Innovationspotenzial an der Basis Dabei ist darauf zu achten, dass die Anreize am übergeordneten Unternehmensziel ausgerichtet sind: profitables Wachstum zu generieren.

Die Schwierigkeit besteht nun darin, die Deckungsbeiträge auf niedrigeren Ebenen Ihrer Organisation angemessen zu messen. Die meisten Management-Berichtssysteme bieten keine Aufschlüsselung aller relevanten Kosten und ordnen sie nicht willkürlich zu. Hier kommt der "digitale" Teil wieder ins Spiel. Die Annahme von Fortgeschrittene Analyse- und Sofortvisualisierungs-Tools können Unternehmen dabei unterstützen, vollautomatisierte Berichterstellungsfunktionen für das Management einzurichten und finanzielle Leistungsindikatoren in Echtzeit bis hinunter zum Vertriebsleiter oder sogar auf Kundenkontoebene zu verbreiten. Die Teammitglieder sehen die finanziellen Auswirkungen ihrer Aktionen fast sofort und können (innerhalb festgelegter Grenzen) experimentieren, um herauszufinden intelligentere Lösungen für die Bedürfnisse ihrer Kunden.

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